Esse artigo é a continuidade de uma linha de raciocínio que iniciamos aqui. Você já leu? Faz sentido pelo menos "passar o olho" no artigo anterior para chegar chegando neste segundo e captar melhor a mensagem do que vem a seguir. ;)
Muito bem, já está claro que quando estamos direcionando nossa atenção para o tema cultura estamos lidando com complexidade e provavelmente com as coerências e inconsistências da empresa. Mas e agora?
Bom, queremos te ajudar de duas maneiras: te contaremos como a Ana aborda os projetos de cultura na Lidehra e traremos um case vivido pela Michele.
Na Lidehra temos uma metodologia própria chamada Mapeamento Propositivo de Cultura.
Normalmente somos chamados para realizar este tipo de trabalho quando a "empresa" está um pouco (ou muito) confusa. Provavelmente cresceu muito rápido, ou acaba de receber aporte e fez promessas de resultados que são inegociáveis e o time precisa estar alinhado. Ou está com dúvidas sobre seu modelo de negócio, posicionamento, estratégia.
Péra aí: uma consultoria de gestão de talentos é chamada para ajudar quando existe baixa clareza em temas de negócio? Aham! Às vezes, os líderes percebem que aquilo que alguns chamam de "dinamismo organizacional" pode ser, na verdade, baixa clareza sobre propósito, prioridades, foco e posicionamento da empresa. Logo, as decisões mudam muito, e os colaboradores chamam esta instabilidade de "a cultura está confusa".
Por isso, o 1o passo é entender a cultura atual: quais são os sentimentos, valores, crenças e comportamentos mais presentes. E entender o que a empresa espera obter em termos de resultado quantitativo e qualitativo que os colaboradores e a organização como um todo precisam entregar.
É claro que se espera que os colaboradores batam meta. Mas além disso, o que mais se espera? Valoriza-se pessoas que criam coisas do zero ou que fazem bench? Que aprendem rápido e ensinam outros ou que estejam focadas nas suas entregas individuais? Também é evidente que a empresa valoriza resultados financeiros. Mas, além disso, o que mais ela quer alcançar? Reputação, satisfação dos clientes? Ser reconhecida como um excelente lugar para se trabalhar?
Fazemos a colheita destes dados através de pesquisas on line, grupos focais e entrevistas com os principais líderes. É muito importante que esse processo seja intercalado: botton up e top down. Precisamos criar canais de comunicação com todos, perguntamos brevemente sobre passado, focamos no presente e pincelamos as expectativas quanto ao futuro.
Na sequência, avaliamos a consistência do que coletamos. Debatemos com o CEO e com o RH sobre quais são os terrenos férteis e os obstáculos que a cultura atual traz para o atingimento dos objetivos da empresa.
Aqui já temos clareza sobre a causa raiz, do que está causando o sentimento de que a cultura está confusa ou fragilizada. Nesta etapa conseguimos evidenciarmos para o(a) CEO tudo o que não está claro para ele(a) e/ou colaboradores.
Como assim?
Quando a cultura está confusa, é comum o CEO ter uma sensação: ao "olhar" para sua empresa, ele(a) vê um nó, um emaranhado, ele(a) não percebe seu time atuando de forma fluida, independente e cadenciada. Percebe que estão acontecendo "coisas estranhas", que ele(a) não gostaria que estivessem acontecendo no comportamento/decisões, mas não sabe explicar exatamente o que incomoda. Nesta fase diagnosticamos o que está dentro e o que está fora do lugar.
Seguindo, agora é hora de olhar para frente. Com base nos objetivos da empresa, o 1o time de liderança precisa definir qual é a estratégia, foco, diretrizes norteadoras, tese de crescimento e números que serão acompanhados. Se isto está claro, ótimo, passamos por esta etapa rapidinho. NÃO AVANÇAMOS sem ter clareza sobre o que é fim e o que é meio para a empresa.
Pode acontecer de segurarmos o projeto de cultura para olharmos para o negócio. Gente, os CEOs das exponenciais são pessoas que têm faro para as oportunidades, algumas vezes são apaixonados pelo seu produto e público alvo, e muitas vezes eles são fascinados por resolver problemas através da tecnologia. Com tantas possibilidades, é muito difícil focar quando se tem uma perspetiva tão abrangente e próspera. Em alguns casos, a vontade de aproveitar as oportunidades pode fazer com que a empresa perca sua clareza de propósito, estratégia e metas.
Bom, com os dados sobre o negócio em mãos, estamos prontos para o próximo passo. Vamos até os colaboradores decifrar quais são os comportamentos que eles acreditam que levarão à empresa ao atingimento dos seus objetivos. É uma reunião baseada em metodologias de Design Thinking.
A Lidehra lidera a etapa subsequente, que consiste em minerar e selecionar os 5 a 7 comportamentos que mais agregariam valor para a empresa. Com isso em mãos, traduzimos este material no tom de voz da organização, deixando engajador mas ao mesmo tempo informativo.
Quando criamos o Manifesto de Cultura, elencamos o conjunto de comportamentos que devem ser valorizados & que respeitam o DNA & que aumentam a probabilidade da empresa atingir as suas metas. As metas são o fim, a cultura é o como.
Nós de RH, quando "empacotamos" o Manifesto de Cultura, temos o desafio de fazer algo inédito. Se a minha empresa é única, seu Manifesto também deveria ser.
A sequência é marcada pela vivência da Cultura! Um grande desafio que pode levar de 12 a 24 meses para ser concluído. Para cada cliente, criamos um formato diferente para esta vivência, um plano de ação singular com preparação dos líderes e do RH, quick wins e ações estruturantes de gestão de pessoas aderentes ao seu Manifesto. Para trazer um exemplo prático e ainda mais pragmatismo, vou passar o bastão para Michele falar o que vive no seu dia-a-dia.
Mas o que significa fazer gestão da cultura no dia-a-dia?
Primeiro é preciso saber o que se tem e o que se quer, desvendar e definir conscientemente a receita do molho, lembra?
Um manifesto de cultura serve para exaltar o que uma empresa tem de valoroso, tem um tom aspiracional. O Manifesto é composto por características que vem da essência do negócio, mas também pode, sim, incluir traços a serem reforçados ou construídos.
Se o manifesto é a receita do que torna o seu molho único e especial, escrever a receita significa fazer o acordo, é dizer, é isso que somos e é por isso que queremos ser reconhecidos. Os primeiros a assinarem esse acordo são os líderes, pois como falamos, é importante que eles sejam os seus exemplares didáticos. Entretanto, é preciso estender o convite para ser guardião da cultura a todo indivíduo que compõe esta organização. Afinal, a todos cabe o dever e o direito de pleitear a consistência entre discurso e prática.
A partir daí é construir coerência. Comunicação é um processo fundamental para dar ritmo, promover aprendizado e alinhamento e, mais que tudo, manter a chama do manifesto acesa, mas é claro que não se sustenta sozinha. Cada política, cada projeto, cada programa, cada parte do negócio precisa transpirar o manifesto. É preciso revisar o que está em prática e garantir que cada novo movimento esteja conectado ao acordo.
No início, provoque os insights de “ah, é claro, isso é por causa daquilo” e garanta que as pessoas estejam sendo apresentadas aos conceitos através das suas vivências. Depois confie que as conexões estarão impressas no DNA da coletividade e acredite, este DNA se multiplicará de forma orgânica. Mas nunca deixe de atuar de forma vigorosa na eliminação das incoerências, sejam elas representadas por pessoas ou por processos. Siga incansavelmente na busca das contradições que minam a crença no manifesto e que fazem com que ele volte a ser aquilo que ninguém quer, um belo quadro na parede.
Em uma das minhas experiências, tive o privilégio de viver uma cultura forte, clara e consistente, ao ponto de não precisar de muitos documentos ou processos para descrevê-la ou fazê-la viva. Não existia na época, nada além de alguns valores sucintamente descritos, mas era sim algo profundamente enraizado nas pessoas.
Os pontos chaves que definimos para gerirmos a cultura foram:
A abertura dos nos novos escritórios - não apenas profissionais extremamente capacitados, mas especialmente pessoas que poderiam ser consideradas excelentes representantes da cultura da empresa, eram enviados para serem os pioneiros do novo escritório. Sua missão era garantir que esta unidade do negócio, desde seus primeiros passos, crescesse orientada pelas melhores práticas de cultura, processo que começava na formação dos times e culminava em garantir que as entregas aos clientes fossem feitas do jeito peculiar pelo qual a empresa era conhecida nas outras unidades.
A seleção de pessoas - existia um time de recrutamento que era responsável pela busca ativa e atração de pessoas para participarem do processo, mas a partir do momento em que a pessoa ingressasse nas etapas seletivas, seria entrevistada, faria exercícios práticos e teria conversas altamente filosóficas (também conhecidas como entrevistas culturais) pelos próprios profissionais que seriam os seus colegas. Este era um modelo de reprodução orgânica realmente muito eficaz! Pessoas altamente comprometidas e identificadas com a cultura da empresa tinham orgulho da grande missão que era selecionar seus próximos colegas. Esta prática permitia que os candidatos avaliassem se se identificavam com a cultura e com quem teriam o prazer de trabalhar.
Acordos inegociáveis - a conhecida frase que define cultura de uma forma muito simples “o jeito que as coisas funcionam por aqui” era levada muito a sério. Desde o funcionamento dos times, desenvolvimento de projetos e atendimento aos clientes, passando por qualquer processo decisório, estilo de comunicação, até chegar aos programas e formatos de desenvolvimento e carreira, com uma infinidade de coisas no meio, tudo era conduzido de modo que a cultura falasse muito alto. Coerência e coesão eram palavras de ordem, e qualquer inconsistência apontada era restabelecida o mais rápido possível a fim de manter o alinhamento das práticas com cultura.
Todos por um - a cultura desta empresa era em si mesma um bem tão valioso para as pessoas que todas se sentiam responsáveis por ela. A gestão de cultura não era algo de responsabilidade dos líderes, da área de People, ou ainda da entidade abstrata “empresa”, cada pessoa sentia-se impelida a cuidar, se posicionar, influenciar e, se preciso fosse, agir no intuito de preservar a cultura.
Eu poderia descrever outros fatores, mas acredito que estes quatro foram os ingredientes essenciais desta receita de um molho de sucesso.
Acima de tudo eu diria, que nesta empresa não existia uma estratégia de cultura, mas sim que cultura era a própria estratégia. Em tempos em que tanto se fala em branding e employer branding, aquela cultura fez o trabalho todo sozinha, e de dentro para fora, de forma absolutamente genuína, se tornou tão conhecida e desejada, que passou a ser a sua maior proposta de valor.
Você já pensou para pensar nisso? Quantas ações sua empresa faz para compensar a falta de clareza da cultura? Quanto dinheiro vocês perdem por desalinhamento entre as áreas? Comunicação ruidosa? Pois é, gestão de cultura não se sustenta por remendos, ela é intencional, consciente e acelera resultados.