Imagina a seguinte cena com a gente:
Você vai ao Spoletto.
Atendente: Qual é a massa que você quer?
Você: Penne
Atendente: Seis ingredientes para o seu molho, por favor?
Você: Alho, milho, cebola, presunto, queijo, hum…. mais um pouco de cebola, por favor."
Atendente: Qual o molho?
Você: "Ao sugo."
Você senta na mesa da praça de alimentação. A pessoa que está contigo te pergunta se o molho está bom. "Delicioso!" - você responde. "Qual é? - te questiona. "Putz, não sei, fui colocando".
Repare, o molho era "ao sugo" mas você acrescentou tantos ingredientes que não lembra mais qual era o molho. Assim como dificilmente conseguirá lembrar os ingredientes colocados e replicar, escalar o molho.
Sim, esse post é sobre cultura.
Podemos pensar que a cultura de uma empresa é o molho do prato. Ela define o sabor, velocidade, foco, intensidade da jornada. Os ingredientes que escolhemos definem se o molho será ao sugo, carbonara, 4 queijos, etc… Assim como os comportamentos que decidimos que devem ser apresentados pelos colaboradores para chegarmos no objetivo define COMO a empresa chegará no resultado.
Infelizmente, de uma maneira mais frequente do que gostaríamos, temos visto que algumas empresas definem seus molhos, ou melhor, dão contorno para sua cultura de uma forma pouco planejada, profunda e alinhada com estratégia e objetivos da empresa. Às vezes colocam camarão no molho bolognesa. ;) Sabem o que acontece quando colocamos camarão e carne moída em um molho? Uns dizem que o molho é de camarão, outros dizem que o molho é bolonhesa e outros (a maioria) dizem que os ingredientes não combinam.
Já aconteceu isso com você? Já escutou colaboradores da mesma empresa dizendo que cada líder valoriza um comportamento diferente e muitas vezes contraditórios? Uns líderes atuam de forma paternalista e outros de forma meritocrática, ambos da mesma organização?
Gestão de cultura é algo intencional e constante
Não funciona olhar para o tema cultura em soluços, na verdade, não podemos tirar o olho da cultura por nenhum minuto, é muito fácil perdermos a mão, principalmente em momentos de escala. É possível observarmos sinais de que a cultura está perdendo sua coesão.
Traremos 3 indícios de que o molho pode estar azedando, fique atento quando:
Cultura vivida para fora é diferente da cultura vivida para dentro
Vivemos a cultura da empresa a todo momento, quando interagimos com os colegas, no pitch de vendas, no SLA do atendimento, no roadmap do produto, nas decisões de investimento, até na definição da pauta da reunião da diretoria. Vai muito além do que gestão de pessoas.
Cultura é o molho, lembram? É o fio condutor, o pano de fundo que harmoniza todas as decisões, ações, interações, falas, pensamentos, sentimentos. Se estamos valorizando itens diferentes dependendo do contexto, opa, atenção aí.
Um exemplo: uma empresa que possui foco no cliente no seu manifesto de cultura não pode tolerar que seu time de vendas prometa o que não pode ser cumprido, assim como, não pode permitir que o roadmap de produto seja construído sem a participação dos clientes, nem tampouco pode ser conivente com profissionais de CS que reclamam que o cliente é chato.
2. A proposta de valor que a empresa oferece para o cliente, para os colaboradores, investidores não estão conectadas
Este ponto é um complemento do anterior. Uma organização que oferece para seus clientes um produto/serviço inovador, que melhora continuamente, que arrisca nas tomadas de decisão sobre produto/posicionamento no mercado deveria valorizar e reconhecer em seus colaboradores comportamentos relacionados a aprendizado constante, desafio do status quo, relacionamentos horizontais que viabilizem uma postura questionadora e inquieta. Colaboradores conservadores dificilmente entregarão um produto disruptivo.
3. Manifesto de cultura considera característica que não descrevem o(a) líder mor (CEO/presidente)
Você sabia que empresas de até 50 pessoas ao descrever a sua cultura relatam exatamente a personalidade do(a) CEO? Que empresas de até 150 pessoas narram a cultura como a combinação das características do 1o time de liderança pendendo a ressaltar a personalidade do(a) líder mais influente? Que faz sentido fazermos gestão de subculturas apenas quando a empresa tem acima de 300 colaboradores?
Avaliarmos a proximidade entre o Manifesto de Cultura, os comportamentos e o discurso do(a) CEO e demais líderes é um bom passo a ser dado. Quando existe hiatos ou um distanciamento entre estes 3, sinal de alerta!
Gestão de cultura é top down.
Liderança é um ponto fundamental para o diagnóstico de cultura, vamos aprofundar este ponto.
Não é apenas conhecer e entender o funcionamento do líder principal, o fundador, o dono ou o CEO, mas perceber quem são as pessoas que ocupam as posições de liderança e quais processos os levaram a chegar até ali.
Líder revela o que que ele(a) valoriza através dos comportamentos que reconhece & tolera. Quando há dupla mensagem, há baixa clareza de expectativas e de consequências sobre atingimento ou não do que se espera, este(a) líder está prestando um desserviço para cultura.
Depois de mapear como cada líder da primeira camada funciona, o passo seguinte é analisar como este grupo é composto e qual a dinâmica que se dá entre eles e ainda, prestar muita atenção: seus comportamentos que falam mais que qualquer discurso, estão alinhados e são consistentes?
Se é verdade que falamos tanto da importância da horizontalidade e da busca de protagonismo independente de cargos e papéis, é inegável que quando se fala de coerência entre discurso e prática, a primeira camada a ser desvelada sempre é a da liderança. Como crianças que buscam nos comportamentos dos pais os exemplos que guiam seus próprios passos, os times olham para os seus líderes como aqueles que pautam expectativas e dão o tom do que é permitido.
"O que você faz fala tão alto, que não escuto o que você diz". Conhece esta frase? Ela deve ser um mantra para nós RHs nos mantermos atentos quanto à consistência da liderança.
Quando cada líder segue a própria cartilha e vai na direção do seu próprio objetivo, quando as falas são inevitavelmente mais bonitas do que os reais processos de tomadas de decisão e priorização, sinal de alerta máximo.
Avalie se os líderes agem como se estivessem todos eles do mesmo lado tentando vencer o cabo de guerra contra o mercado ou estão fazendo queda de braço entre si. Seus líderes lutam por poder, status, ter a resposta certa para suas áreas e metas ou para O resultado do negócio? É muito difícil manter cultura consistente quando existem diferentes perspectivas sobre o que é sucesso no time de liderança. Se você está enfrentando esta dor na sua empresa, não perca o post sobre liderança que sairá nas próximas semanas.
Não há cultura que se sustente em um belo manifesto ou nas paredes adesivadas, senão que pela vivência coletiva e sincronizada dos acordos combinados, e não há acordo que se mantenha de pé, se os que deveriam ser exemplares didáticos do seu significado não conseguem viver o que dizem.
Talvez você esteja pensando neste momento: "puxa, achei que este post ia ajudar mas complicou ainda mais." Se este for o caso, nos desculpem, mas precisamos ser honestas. Gestão de cultura é complexo, demanda que lidemos com as ambiguidades, incertezas e volatilidade das empresas, por isso destinamos dois posts para o assunto.
Este 1o ficou focado em conceitos e diagnóstico. A partir de agora, pedimos para que você intensifique ainda mais sua postura de guardiã(o) da consistência da cultura. Analise, reflita, questione, olhe para sua empresa com curiosidade, como se você estivesse conhecendo-a pela 1a vez. O que faz sentido? O que não te desce bem? Em que situações você percebe consistência e inconsistência entre o discurso e prática da liderança? Você concorda com os colaboradores que são demitidos? Promovidos? Critérios são claros e praticados de maneira uniforme? Colete insumos para o próximo passo.
No 2o abordaremos a prática! Vamos ver juntos como transformamos todas estas informações em acionáveis, em propulsores para o resultado do negócio, pois esse é o lugar que da cultura nas empresas, de alavanca.
Este post foi escrito em co-autoria com a Michele Martins.