Máquina de Talentos. A sua empresa tem uma?

Atualizado: 4 de Dez de 2020


Framework desenvolvido para a Máquina de Talentos.



Em 2015, quando iniciei minha jornada na Resultados Digitais, reconstruí meu entendimento sobre gestão de talentos tendo um time sensacional como parceiro de jornada. Na RD eu conheci a Laura e o Edson Rigonatti, da Astella Investimentos que me apresentaram o termo máquina de talentos como framework para estruturação de estratégia e ações de RH.

Rapidamente aprendi que para a empresa crescer na velocidade que ela almeja, precisamos que o RH funcione de forma escalável.


Em 2015, quando iniciei minha jornada na Resultados Digitais, reconstruí meu entendimento sobre gestão de talentos tendo um time sensacional como parceiro de jornada. Na RD eu conheci a Laura e o Edson Rigonatti, da Astella Investimentos que me apresentaram o termo máquina de talentos como framework para estruturação de estratégia e ações de RH.

Atualmente, faz mais de 3 anos que, através da minha consultoria Lidehra, vivo a máquina de talentos em um número maior de empresas, em outras culturas, com outros estilos de gestão e desafios.

Neste texto compartilharei com vocês o desenho de máquina de talentos que usamos na Lidehra.



Máquina de talentos


Rapidamente aprendi que para a empresa crescer na velocidade que ela almeja, precisamos que o RH funcione de forma escalável.

A ideia do termo Máquina tem intenção ZERO de tirar a parte humana e relacional da área de gestão de pessoas.


Máquina de talentos é o conjunto de matéria prima (informação, talentos, norte da empresa…), processos (hiring, onboarding, gestão de performance…), ferramentas (1:1s, pesquisa de clima, 360) tecnologias (ATS, plataformas de engajamento…), comportamentos e resultados que compõem a gestão de pessoas de uma empresa. O produto desta máquina é engajamento e performance do time.

Nossa máquina de talentos considera 5 engrenagens:


- Cultura: é a base de todas pois define quais são os comportamentos que precisamos “ver” acontecendo na empresa;

- Get: atração e seleção do time;

- Keep: cuida do clima organizacional, engajamento e permanência dos colaboradores;

- Grow: a mais “pesada” das engrenagens, pois considera desempenho, desenvolvimento e remuneração;

- Liderança: startups valorizam potencial, o time é jovem, então é importante termos líderes preparados para apoiar os colaboradores nas suas jornadas. Essa é uma dobradinha feita com a área de RH.

Vamos entender um pouco mais sobre cada uma delas?



1) Cultura


É a mais complexa e abstrata. Existem muitos conceitos sobre cultura. Eu gosto de pensar que cultura é o conjunto de comportamentos que são valorizados e não tolerados dentro de uma organização. Como comportamento é algo que eu vejo, é uma forma de tornar a cultura visível. Os comportamentos são definidos por valores, crenças, sentimentos.


É aí que o desafio se encontra, pois a implantação/gestão desta engrenagem significa desenvolver um modus operandi//gestão da empresa e das pessoas que seja fértil para a existência dos sentimentos, crenças, valores e comportamentos que levarão a empresa ao atingimento dos seus objetivos respeitando seu DNA. Precisamos ter um alinhamento entre todos eles.


Costumamos ter como produto o culture code ou manifesto de cultura que deixa claro para os colaboradores quais são os comportamentos que se espera que eles tenham. E na sequência preparamos os líderes, criamos rituais e processos de gestão de pessoas que alimentem esses comportamentos. Por isso comentei que vemos esta engrenagem como a base.


Só para ilustrar a jornada para desenvolvimento da cultura, abaixo está o roadmap que desenvolvemos e utilizamos em nossos clientes. Perceba a interligação com outras engrenagens!





2) Get


É responsável por trazer para o time de elite os melhores guerreiros, os guerreiros mais alinhados. O desafio aqui muitas vezes é abastecer a empresa com a velocidade E a qualidade que ela precisa.


Me identifico com a crença de que “time A” contrata “time A” e que “time B” contrata “time C”. Portanto, é importante ter um time bom de recruiters que façam um bom screening e que encaminhem boas “matérias primas” para as áreas avaliarem.


Como responder bem à guerra de talentos?


As áreas de people das startups emprestaram o conceito de funil de vendas para ter um processo seletivo mais mensurável e veloz: chamamos de Inbound recruiting. Logo, investem em produção de conteúdo sobre como é trabalhar na empresa, desenvolvendo a marca empregadora, ensinam sobre a empresa, fazem o candidato vivenciar a cultura da organização ao longo do processo seletivo para que no final ele esteja encantado com o produto-empresa e queira ser colaborador (cliente).


Todas as etapas são medidas e as taxas de conversão são acompanhadas. Recomendo fortemente o uso de um ATS (Applicant Tracking System — software para apoiar e gerenciar esse processo).



3) Keep


Essa engrenagem alimenta e mensura o engajamento dos colaboradores com a empresa. Tem o papel de entender o que engaja o perfil dos colaboradores daquela organização, criar estratégias e ações para nutri-la e medir para avaliar se o que vem sendo feito dá resultado.


Muitas empresas aplicam pesquisas como a GPTW para avaliar anualmente o nível de engajamento, avaliar o que podem melhorar e desenhar ações de evolução. Emprestamos o conceito de NPS da área de CS e temos o e-NPS, que é aplicado em uma periodicidade mensal/trimestral para acompanharmos a quantidade de promotores na empresa. Existem muitas plataformas que podem ajudar aqui na colheita e na análise das infos.

O desafio aqui é estabelecer uma cadência de mensuração que caiba na rotina, pois não adianta medir e não conseguir endereçar. Outro ponto importante diz respeito ao tempo para que as ações de engajamento surtam efeito. É necessário ter um tempo de reação entre uma mensuração e outra.


Aqui ainda cabe mais um ponto relevante.


Sabemos que um item muito importante de engajamento para o time é mantê-lo em um looping de aprendizado. Muitas empresas ainda olham para a carreira como uma sequência de cargos que um colaborador ocupa ao longo da sua trajetória profissional.


Eu prefiro olhar para carreira como a sequência de aprendizados que levam à melhoria de performance, que por sua vez levam para mudança (ou não) de cargo que levam para reconhecimento financeiro.


O ciclo de vida dos colaboradores nas empresas está cada vez menor. Somando a isso a guerra de talentos que vivemos no mundo das startups e… pronto, super difícil manter as pessoas “aquecidas”. Isso acontece em praticamente todos os lugares por onde eu ando, e imagino que acontece nas empresas de vocês também.


Precisamos, sim, de cargos e salários, de “trilhas” de desenvolvimento, mas o que ganha o jogo são conversas sinceras entre líder e liderado sobre o futuro, que clareie como eles podem construir um cenário que traga benefícios MÚTUOS. E que possam desenhar um compromisso do que serão os próximos meses em termos de entrega, aprendizagem, desafios.



4) Grow


Aqui estamos nos referindo a um conjunto de processos: gestão de performance + desenvolvimento + remuneração.


Acreditamos na Lidehra que desenvolvimento faz parte da performance, portanto o que eu desenvolvo deve estar alinhado com a entrega que eu devo fazer e deve ajudar na entrega a ser feita.


Recomendamos fortemente a definição de metas individuais. Para que o colaborador, saber o que se espera dele é imprescindível. Sabemos que as prioridades mudam rapidamente e que muitas vezes estamos testando coisas ou vivendo processos pela 1a vez . A definição de metas e métricas não é trivial, mas mesmo assim, estabelecer uma expectativa de entrega é fundamental.


Metas atingidas de forma consistente merecem reconhecimento. Metas não atingidas merecem plano de ação e no limite, desligamento do profissional. As empresas precisam saber quanto tempo e intensidade uma boa performance é merecedora de reconhecimento, assim como, quando a baixa entrega se torna intolerável.


Remuneração aderente à complexidade das entregas é uma das condições para que a performance permaneça adequada. O maior problema de uma estratégia de remuneração que não premia performance é o seguinte: pense naquele colaborador que entrega muito e começa a ver que não existe retorno financeiro adequado. Neste caso, ou ele vai embora, ou passa a entregar menos. Não queremos nenhum dos dois.



5) Liderança


Dividimos a engrenagem de liderança nas dimensões de negócio (habilidades de gestão, definição de norte, planejamento, acompanhamento de indicadores) e liderança de pessoas (efetivamente habilidades como líder).


Entendemos que os rituais de gestão e liderança são primordiais para que sejam definidas estratégias, cadência, formato que garantam que as pessoas possuem as informações que precisam para fazer suas entregas, sejam infos sobre o negócio (propósito, norte, metas, objetivos, grandes iniciativas) como sobre ela mesma (o que se espera dela, como ela vem sendo percebida, possíveis planos para o futuro).


O tema liderança dá muito “pano para manga”, resumirei que a rotina do líder se resume a dois itens: Comunicação e conexão



COMUNICAÇÃO

  • ENERGIZAR os colaboradores — promover cultura que mantenha as equipes com clareza do que se espera delas, que suporte seu desempenho e desenvolvimento

  • AJUSTAR/REFORÇAR a direção — oferecer uma visão forte e realizar tem um força poderosa na motivação

  • OUVIR — encorajar conversas abertas, sinceras e produtivas

  • ATUALIZAR — informar tomadas de decisões importantes com agilidade

CONEXÃO

  • ENGAJAR os colaboradores — ajudar o time a perceber como contribui e pertence ao todo

  • APROXIMAR — criar um rotina que dê espaço e recurso para o colaborador performar com interações inclusivas

  • ADAPTAR-SE — estabelecer empaticamente uma forma de interagir de acordo com cada colaborador

  • MANTER O PULSO


O líder se comunica para conectar, para engajar e para ajudar o time a performar e a se desenvolver. Líder que conecta gera engajamento e aumenta a probabilidade de obter performance do time.


As engrenagens de um máquina precisam de óleo para garantir que ao se tocarem, não haja atrito. Na Máquina de Talentos o Feedback tem esta tarefa. Ele precisa estar presente em cada e em todas as engrenagens, seja feedback entre líder e liderado, pares, áreas e entre as entregas feitas pelas próprias engrenagens. Feedback precisa ser contínuo e constante.



Conclusão


Por último, o conceito de Máquina entende que existe interdependência entre as engrenagens. A velocidade e consistência de cada uma impacta positiva ou negativamente nas outras.


É crucial que cada empresa esteja ciente da maneira como planeja e executa a sua máquina de talentos e que a vivencie de acordo com a sua cultura, desafios e contexto.


Dedicarei as próximas semanas para compartilhar textos que aprofundem conceitos e características vividos em cada engrenagem.


Tens alguma curiosidade, dificuldade, pedido de dica específica para me ajudar a saber o que faz mais sentido compartilhar com vocês nos próximos posts?

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