É hora de executar as estratégias criadas para enfrentar a crise. Vários cenários foram mapeados, e a partir de diferentes perspectivas, uma gama de possibilidades. É necessário pensar rápido e, dependendo do comportamento do governo, do mercado e do negócio, acionar e adequar aquele plano que melhor atenda a sustentabilidade da sua empresa.
Muitas empresas estão segurando o quanto podem para não demitir. O movimento Não Demita, por exemplo, informava a adesão de mais de 3300 empresas ao manifesto até o momento de edição deste guia. Mas muitas empresas já chegaram a uma condição que demanda tomar um rumo diferente.
Para o CEO, passa um filme na cabeça. O sonho grande e o legado previsto na sua biografia não previam essa tempestade. O orgulho do time construído, das conquistas celebradas, e a premissa de retribuição aos que pegaram firme… nada disso dá conta da saúde do caixa. Inevitavelmente é hora de enfrentar a batalha, e ajustar o tamanho da empresa conforme a previsão de receita nos próximos meses pode ser a saída. Aquela estratégia de downsizing tão distante, se aproxima.
QUANDO
Dada a velocidade e a profundidade da crise econômica que se iniciou com o COVID-19, muitas empresas sofreram rapidamente uma perda acentuada nas vendas e nas receitas. Essas quedas atingiram os negócios de linha única especialmente, porque elas não puderam ser compensadas por receitas estáveis ou por aumentos em outras linhas de negócios. Muitas organizações tiveram ou terão pouca escolha a não ser reduzir o tamanho de seus quadros em um esforço para garantir a sobrevivência do negócio, incluindo salvar os empregos dos que ficaram.
O processo abaixo define uma forma para ajudar a tomar a decisão de quando iniciar um plano de redução:
Se você já não fez isso, desenhe 3 cenários de projeções: pessimista, meio termo e otimista (considerando condições de receita, datas de retomada, aceleração, etc.);
O momento de downsizing é ditado pelo cash runway da empresa (o tempo que o caixa leva para acabar nas condições consideradas). Para cada cenário / condição, calcule até quando sua empresa terá caixa para operar;
Uma vez realizadas as projeções nos diferentes cenários, defina as ações de redução de custos, simplificação de processos, dispositivos legais, linhas de crédito, benefícios fiscais e outras ações de melhoria do fluxo de caixa atual e projetado. Use os resultados esperados destas iniciativas nas projeções de cash runway;
Acompanhe as ações sendo realizadas e à medida que os dias e semanas passam, os cenários vão se cristalizando. Combinando os resultados com a confirmação dos cenários de receita, defina gatilhos que, dentro de cada condição, demandariam redução de pessoal. Estes gatilhos nada mais são do que alertas financeiros das condições de caixa.
Nas projeções, calcule o valor necessário das reduções em cada gatilho.
Esta análise dará uma ideia de se e quando você necessitará tomar ações de redução de quadro, de acordo com a efetividade das ações, somadas à melhora ou piora das condições externas. Algumas observações importantes:
Este processo considera que realizar um corte expressivo de pessoas será uma das últimas opções a serem consideradas na gestão do negócio.
Downsizing não é algo que se faz em doses homeopáticas. O ideal é segurar até o limite do primeiro gatilho, aplicar a dose suficiente para suportar até o segundo gatilho e assim sucessivamente. Isso evita que as pessoas que ficaram se coloquem em estado de stress permanente (“quando será o próximo corte?”).
Considere o impacto das rescisões no fluxo de caixa e calcule o payback do downsizing. Entenda que, no curto prazo, os desligamentos mais oneram do que aliviam o caixa.
Se bem planejado e conduzido, e não como uma estratégia isolada, o downsizing pode ser uma oportunidade de aprimorar a agilidade, os processos e o desempenho do time e do negócio. Que processos podem ser melhorados? Que etapas conseguimos eliminar com o mesmo resultado? Para que isso aconteça, é necessário colocar no radar iniciativas de desenvolvimento/automatização dos processos (como mapeamento de fluxo de valor, eliminação de desperdícios e tecnologia) e pessoas (maior colaboração interna).
QUEM
Depois que a decisão de implementar o downsizing foi tomada, o próximo desafio é definir quais os colaboradores que serão desligados. Dentre processos que já usamos e vimos funcionar, sugerimos os seguintes passos:
a) Reflita sobre a seguinte questão: como você quer que a sua empresa e a sua liderança sejam lembradas após o COVID-19?
Você quer ser reconhecido como um líder que tomou as melhores decisões para o negócio? O líder que buscou equilibrar caixa e pessoas? O líder que valorizou a lealdade dos colaboradores? A entrega do time? Ou ainda, as condições financeiras de cada um dos funcionários?
b) Elabore uma matriz com múltiplos critérios para ajudá-lo na seleção dos colaboradores que serão desligados. Nossa sugestão de critérios é: Consistência nas entregas / Alinhamento com a cultura e valores / Detenção de conhecimentos e habilidades críticas para o presente e futuro da empresa / Potencial, versatilidade e curva de aprendizado.
A reflexão do item a) complementa a lista de critérios. Os itens que representam o desejo de legado pós crise são fortes candidatos a fazerem parte dessa matriz.
c) Preencha a matriz com os nomes das pessoas candidatas ao desligamento.
d) Estabeleça um sistema de pontuação para cada critério e preencha como enxerga cada pessoa em relação aos critérios. O que recomendamos é que os colaboradores recebam notas de 1 a 5 em cada item. De acordo com o contexto e a cultura da empresa, é possível atribuir diferentes pesos para cada um dos critérios e que essa nota seja multiplicada pelo seu peso (multiplicar facilita o critério final de escolha).
Nesta etapa, é importante definir quem participará da decisão com você. Crie um comitê para garantir que todos os critérios sejam avaliados e respeitados, assim como a existência de várias perspectivas, fatos e dados que facilitem a coerência e a tomada de decisão. Vale envolver o seu time de C-level, os líderes imediatos dos colaboradores e o RH.
e) Analise a coerência dos resultados matemáticos pessoa a pessoa. Empresas que possuem processos estruturados de gestão de performance terão mais facilidade para fazer essa avaliação.
Um critério de desempate que pode ser utilizado é puxar o histórico de engajamento e desempenho antes da crise. Muita gente se desperta apenas quando se sente ameaçada. Mantenha isso no radar.
Sugerimos que seja feita em paralelo uma análise da importância estratégica de cada setor, projeto existente e das funções que estão mais diretamente conectadas com a performance da empresa. Por essa razão, não recomendamos os cortes generalizados que definem um % de desligamentos por setor ou por cargo, seja em número de colaboradores ou de valor da folha de pagamento. Um colaborador talentoso pode estar alocado em um projeto que será descontinuado. Neste caso, é interessante avaliar se existem outras posições possíveis, analisando inclusive posições ocupadas por outros profissionais. Talvez faça mais sentido desligar o segundo para manter o primeiro.
Um downsizing mal conduzido (quantidade ou nomes equivocados) pode trazer efeitos colaterais indesejados.
Os mais comuns são perda de negócios como resultado de menos vendedores, falta de novos produtos com redução da equipe de P&D, queda de produtividade por ter tirado as pessoas erradas, redução da motivação de colaboradores de alto desempenho. É importante considerar os cenários de retomada quando pensar em quem vai ou fica.
Dificilmente não teremos impactos a serem gerenciados após os desligamentos, sejam internos (como realocações de posições, mudanças em processos, engajamento de quem ficou) como externos (reputação da empresa). Porém, diminuímos a possibilidade de ruídos quando são utilizados critérios relacionados à performance (entrega e comportamento) e que refletem necessidades legítimas do negócio.
Detalhe importante: documente os critérios, as evidências e o processo utilizado. Isso ajuda a garantir que as premissas e o racional escolhido foi de fato seguido e respeitado. Vão surgir muitas perguntas sobre os motivos que os levaram a chegar em determinada lista e não em outra. E nessa hora, não dependam da memória.
COMO
Antes
“Desde o início da pandemia sou 200% transparente com a empresa sobre risco de downsizing”. Assim falou um CEO com quem conversamos há alguns dias.
Seja transparente sobre as condições atuais que a organização enfrenta e o impacto potencial na redução da força de trabalho. Os colaboradores querem ouvir a verdade e querem ouvi-la do CEO. Nas empresas menores, o time costuma perceber quando existe algum problema. Fingir que as coisas estão bem só prejudicará a sua credibilidade como líder.
Forneça atualizações regulares para o time semanalmente, incluindo informações sobre receita anual, lucro (ou prejuízo) líquido projetado, ou outros KPIs decisivos para o negócio. Fale da estratégia atual e das perspectivas futuras.
Convide os colaboradores a fazer perguntas e compartilhar preocupações. Desafie-os a identificar oportunidades, desperdícios e mapear estruturas e processos inchados, cuja eliminação irão melhorar a eficiência e reduzir os custos.
A maturidade profissional é proporcional ao acesso à informação, e pessoas que sabem o que está acontecendo podem fazer parte da solução. Além disso, se o time souber que seu empregador tentou usar outras opções para preservar os empregos e que teve que usar o downsizing como último recurso, fica mais fácil de entender a decisão.
Se o processo for mesmo acontecer, planeje-o muito bem. Itens importantes a serem considerados:
Quem vai comunicar os desligamentos.
Alinhamento do discurso entre quem vai comunicar (o quê e como).
A sequência das pessoas a serem desligadas por nível hierárquico, senioridade, maturidade emocional, nível de performance, etc.
Pense em possíveis reações das pessoas desligadas (questionamentos, reações físicas e emocionais). Isso lhe dará oportunidade de guiar-se pelos valores e propósito da empresa, o que passa coerência às pessoas neste momento difícil.
Desta forma, você cuida da parte do processo que está sob seu controle.
Durante
A realização dos desligamentos é um momento muito sensível. Não existe maneira de fazer com que seja uma boa experiência, o que buscamos é atentá-lo para um processo justo e respeitoso.
1. Esforce-se para organizar uma logística onde cada colaborador receberá a notícia individualmente e através de uma reunião remota. E que todos os desligamentos sejam feitos no mesmo dia, em sequência, ou simultaneamente se forem conduzidos por diferentes líderes.
2. Inicie o processo com uma reunião de alinhamento do start dos desligamentos com as suas lideranças. E caso alguma delas faça parte da lista, primeiro realize esse desligamento e na sequência inicie a reunião. Não demita um líder depois de ele concluir os desligamentos do seu time, e tão pouco peça para ele, caso já tenha sido desligado, para participar da comunicação das demissões de pessoas do seu antigo time. Esses desligamentos devem ser assumidos pelo líder deste líder.
3. Recomenda-se que a reunião aconteça entre líder e liderado. Portanto, todos os líderes devem ter clareza sobre o contexto da empresa, os critérios usados e a avaliação que seu time recebeu, o que reforça a importância da reunião de alinhamento com eles antes das demissões acontecerem.
É fundamental que os colaboradores desligados sejam tratados com respeito e sensibilidade, e a comunicação seja feita de forma objetiva e coerente. Assim, se houver algum líder com chance de não conduzir bem essas reuniões, peça para o profissional de RH participar junto ou para o líder direto a ele.
4. Após a comunicação, por mais frio que pareça, recomendamos que os códigos de acesso de TI dos colaboradores demitidos sejam retirados. Oriente-os que em outro momento eles poderão resgatar conteúdos importantes que mantinham em seus usuários. Infelizmente, alguns colaboradores reagem com raiva a uma demissão e podem agir impensadamente, colocando em risco a reputação e/ou segurança da empresa.
Há outras dicas que podem contribuir para o processo.
- Não realize as demissões por email nem por whatsapp, e não agende reuniões com os colaboradores que serão demitidos. Lembre-se da pergunta: “Como você quer que sua liderança seja lembrada após o COVID-19?”. Além de sugerir pouca empatia e consideração, as notícias correm rápido e a associação de possíveis nomes com quem tem agenda com o seu líder neste dia será inevitável. E isso poderá contribuir para o aumento da angústia.
- Seja firme, mas aplique a escuta ativa. Este processo exigirá de você bastante objetividade. Por mais que haja outros desligamentos a serem feitos, para a pessoa que está recebendo a notícia, é a carreira dela que está em jogo e é importante abrir espaço para ela falar. Não use esta reunião para explicar os próximos passos, como pagamentos e rescisões sindicais. Envie a ele(a) uma folha com todas essas orientações para que saiba o que fazer, mas aproveite a oportunidade para sanar dúvidas mais pessoais do colaborador e para ouví-lo.
Existe um termo chamado justiça processual. E ele se aplica quando os colaboradores demitidos consideram justos os procedimentos de redução do tamanho da empresa e os critérios utilizados. O processo de digestão da notícia tende a ser mais rápido, a postura de detrator tende a ser rara, e a rotatividade voluntária entre os colaboradores que ficaram é menor, pois permanecem comprometidos e confiando na empresa.
Após
Assim que todos os desligamentos forem feitos, reúna os colaboradores que permaneceram em um único meeting on line, comunique o que houve, as probabilidades (altas ou baixas) de ser preciso fazer mais cortes e as condições e cenários para que isso não seja necessário.
Abra para perguntas e se antecipe, preparando para respondê-las. Há algumas que já são esperadas neste momento, e poderão ser feitas por quem foi desligado ou por quem permaneceu na empresa: Por que o downsizing faz sentido para a organização? Qual é o problema que a organização está tentando resolver? Se o problema for o fluxo de caixa de curto prazo, existem maneiras alternativas de cortar custos? Quais são os ganhos de curto prazo de uma estratégia de redução de tamanho? Quais foram os critérios usados?
Que ameaças de longo prazo para o sucesso da organização podem estar associadas à essa redução?
É extremamente importante que após um desligamento em massa se avalie os impactos gerados no time.
Como ficou o engajamento, o clima de trabalho, como está a segurança psicológica dos colaboradores, assim como as suas demandas de trabalho. Certificar-se que todos estão bem, na medida do possível, e alinhados ao plano, minimiza a ansiedade. É preciso mais do que passar o recado, lançar mão efetivamente de ações que sustentem que a empresa está apoiando o seu time e que dará o apoio necessário para seguir em frente.
O downsizing é apenas uma ferramenta de um portfólio de estratégias para melhorar a performance financeira da empresa, há outros aspectos do time que precisam ser acompanhados.
É preciso estar atento para os que ficaram, se a empresa já faz uso de uma plataforma de engajamento de colaboradores, esse é o momento de acompanhar de maneira vigilante as percepções alimentadas pelo time.
É possível que algumas pessoas sintam-se culpadas ou deprimidas. David Noer nomeou de síndrome dos sobreviventes a um conjunto de sentimentos e emoções tóxicas decorrentes desse processo como medo, insegurança, frustração, ressentimento, tristeza, culpa, injustiça, traição e desconfiança. Esses “desconfortos emocionais”, segundo ele, podem impactar a performance do colaborador e por consequência da empresa, fragilizando a organização justamente no período em que ela necessita contar com a sua força de trabalho para fazer novos negócios e se tornar mais eficiente. Certifique-se que os líderes e o RH interajam proativamente com seu time para ajudar os que precisam vencer esses sentimentos.
Além de olhar para dentro, é preciso voltar-se para o mercado. Comunique os seus principais stakeholders, clientes, fornecedores, parceiros, de uma maneira mais objetiva possível e focada no negócio, orientando a quem eles devem recorrer, diante da possível troca do seu ponto focal na empresa.
CONCLUSÃO
Sabemos que até para os mais racionais, conduzir o processo de downsizing não é fácil, e arriscamos dizer que talvez seja um dos grandes ônus de sentar na cadeira de gestão. Pelo menos é o que ouvimos de CEOS, executivos e lideranças que passaram por esse processo. Sim, é difícil, mas em situações extremas precisa ser feito.
É um processo que demanda análise, planejamento e preparação para não negligenciar nenhuma variável que possa ser controlada.
É necessário deixar todas as dúvidas para o momento da escolha da estratégia, e depois de tomada a decisão pela redução da empresa, seguir com firmeza e fiel ao propósito, às premissas e aos critérios estabelecidos.
Conduza o processo com respeito e empatia. As pessoas merecem isso.
A volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade do mercado e dos cenários não são escolhas, mas o caminho a ser trilhado na condução dos negócios.
Post escrito em co-autoria com Márcio Rezende e Carol Isoppo