Liderando na crise: panorama, insights e recomendações. Freiar? Acelerar? Pivotar? Demitir?

Atualizado: 4 de Dez de 2020



Milhares de empresas passando pela crise ao mesmo tempo, mas cada uma buscando suas referências e respondendo ao contexto à sua maneira. Sabemos que um fator determinante na construção destas respostas é o portfólio de skills de suas lideranças.


No mês de abril lançamos uma pesquisa para entender melhor como as lideranças estavam sendo afetadas pelas mudanças impostas pelo COVID-19. Obtivemos a resposta de 136 líderes.


Nossa amostragem é composta, na sua maioria, por líderes que possuem entre 26 e 38 anos, possuem mais de 5 anos em cargos de lideranças e que atuam no segmento de tecnologia.


Priorizamos os 3 principais key finding obtidos na pesquisa e que também correspondem com as realidades dos clientes que estamos acompanhando.


Em relação às emoções mais sentidas neste momento, 72% dizem que sentem orgulho pelo time e/ou empresa enquanto 56% relatam ansiedade.


Entre as maiores dificuldades, 59% dos líderes sinalizaram que encontrar as variáveis mais adequadas para planejar o futuro tem sido um desafio, 47% dos participantes estão enfrentando dificuldade em manter o time engajado/motivado e 45% informaram que priorizar tem sido uma pauta complicada.


Se você se identifica com as variáveis deste cenário, este post é para você.


KEY FINDING 1: ANSIEDADE é uma emoção presente em mais de metade dos participantes



Não pretendemos trazer aqui uma abordagem terapêutica para a ansiedade. A ideia é abordar alguns dos efeitos que ansiedade pode trazer ao exercício da liderança e possíveis maneiras práticas para aliviar este sentimento.


A ansiedade é uma resposta adaptativa a adversidades ou desafios agudos e acontece de forma moderada na maioria de nós. O gráfico abaixo mostra que este sentimento é agravado quando o desafio percebido é maior do que a habilidade que acredito ter para vencê-lo.


Adaptado da teoria do Flow, de Mihaly Csikszentmihalyi


Em um momento de crise sem precedente, chega a ser lógica a percepção de que não estamos preparados para vencê-la. A grande sacada disso tudo é que estamos falando de percepção de preparo e percepção de desafio. Isso vai depender muito da nossa habilidade de olhar diferentes perspectivas sobre ambos, ou seja, posso estar ansioso por algo que nem é tão relevante assim na realidade.


Infelizmente, a ansiedade pode chegar em um nível que sai do controle, podendo nos afetar fisicamente (como reação de defesa, agitação comportamental, aumento do apetite), emocionalmente (em forma de sentimentos desconfortáveis ​​de medo, dúvida, insegurança e stress) e cognitivamente (através de preocupações exageradas, bloqueios mentais, paralisias e distúrbios de memória). Parece familiar?


Como mencionamos um pouco acima, isso tem relação com a maneira como enxergamos os desafios, ou adversidades. Em seu livro “Aprenda a ser otimista”, Martin Seligman diz que nós podemos mudar estas percepções e, consequentemente, aumentar a resiliência em relação às adversidades. Ou seja, podemos sair da ansiedade para o estado de Flow, onde basicamente experimentamos nosso melhor.


O autor destaca que todos nós apresentamos dois tipos de comportamentos em algum grau: pessimista e otimista, e eles são mais complexos do que o senso comum prega. As conclusões que nos interessam aqui são que:

  • Um dos dois comportamentos é predominante.

  • Pessoas com comportamento otimista são mais propositivas.

  • O otimismo pode ser aprendido.

Otimista e pessimista têm reações bem diferentes quando expostos ao mesmo evento. Seligman chamou isto de estilo explanatório: “A maneira como você explica uma situação a si mesmo é o que vai determinar seu padrão de reação a ela, te levando a uma ação construtiva ou inação / paralisia / desespero”.


Quando percebemos uma adversidade, utilizamos 3 critérios: personalização (quem é o responsável pela situação); permanência (efeito do evento no tempo) e abrangência (alcance das consequências do evento para outras áreas da vida).


No caso do otimista, além de perceber a sua responsabilidade e influência na situação, ele/a entende que um acontecimento negativo é isolado e que não precisam abranger todas as esferas da sua vida. Basicamente, eventos negativos são pontuais e eventos positivos são generalizados.


O pessimista, por outro lado, responsabiliza alguém (ele mesmo, o governo, a China, o valor do dólar) pelo o que está acontecendo gerando uma sensação de que a situação se sobrepõe a ele/a. Os eventos negativos são extrapolados no tempo, a sensação é que ele duram mais e têm o poder de influenciar negativamente diversas áreas de sua vida. Já os positivos, são pontuais e momentâneos.


O estilo explanatório pessimista tende a paralisar. Já, o otimista, leva para a ação pois consegue delimitar e focar na sua zona de influência. Ajuda a atribuir ao desafio o tamanho que ele realmente possui ao invés de aumentá-lo.


Há ainda mais um conceito para nos ajudar aqui: a regra do ⅓.


Essa regra sugere que todo problema possui 3 co-responsáveis: eu, o outro e o contexto. Ok, pode não ser exatamente ⅓, mas o ponto chave aqui é que os problemas são alimentados por variáveis complexas e a maioria delas não está sob nosso controle, apenas sobre nossa influência. Cabe a nós mapear as variáveis e responder da forma mais positiva e rápida possível. Por exemplo: a equipe do líder pode estar com produtividade e engajamento menores durante o trabalho remoto. Ao invés de responsabilizar a equipe (“descompromissada”) e a crise (“injusta”), o ⅓ do líder, neste caso, poderia ser entender como pode conduzir melhor os rituais de gestão, entender as causas junto da equipe e adaptar seu estilo para ter um output diferente.


Recomendamos que os líderes se concentrem em agir sobre aquilo que compõe o seu ⅓ e tenham bastante clareza sobre a sua zona de influência nos outros ⅔ .


Há diversas práticas que podem ajudar a manejar a ansiedade que sentimos. Falar sobre o que está sentindo com um profissional adequado (terapeuta, mentor, coach) sempre ajuda. Quando somos obrigados a traduzir nossas emoções em palavras passamos a racionalizar a emoção, dando contorno a ela (a linguagem media o pensamento). Isso ajuda a entendê-las, mapeá-las e definir ações para gerenciá-las. Existem alternativas que também podem contribuir como atividade física, meditação, entre outros.


Investimos no tema ansiedade pois a sua presença pode deturpar a qualidade das decisões tomadas pelo líder. E esse é um ponto chave para os momentos de crise.


KEY FINDING 2: Planejando o futuro em um momento excepcional

Nossa pesquisa revelou a maior dificuldade dos líderes no momento é mapear as variáveis do cenário para planejarem o futuro.


Pesquisamos em diversas fontes em busca de uma resposta objetiva. Consultorias globais, empreendedores em série, gurus… Ousamos dizer que NINGUÉM tem esta resposta. Mas, usando a metáfora do “dar o peixe ou ensinar a pescar”, o que encontramos e vamos compartilhar aqui seriam “os lagos onde podem existir peixes”.


Isso é impactante porque planejar futuro está intrinsecamente relacionado a definir e comunicar um norte para a organização e essa última tem um papel importante no engajamento do time. Neste momento, de incerteza e ainda mais complexidade, segundo Reid Hoffman (Greylock Partners), o norte é a volatilidade. Por isso, é preciso testar muitas vezes, já que as variáveis mudam com frequência.


É preciso ter uma estratégia para atravessar a crise alinhada a outra para surfar o momento seguinte. A dificuldade de planejar é real porque, dependendo do mercado do seu negócio como é atualmente, pode inclusive não haver o momento seguinte. Se você for ágil o suficiente, ao gerenciar o agora, você lidera o futuro.


Organizamos alguns conjuntos de ideias e tendências inspirados em diversos artigos, dentro dos quais os líderes podem buscar informações e pensar nas variáveis que irão considerar nos ciclos de planejamento que virão.


1) Risco de distanciamento global — Segundo um estudo da McKinsey, mais de três bilhões de pessoas vivem em países cujas fronteiras estão agora totalmente fechadas para não-residentes; 93% vivem em países que impuseram novos limites à entrada por causa do coronavírus. Existe a perspectiva de mais restrições nas fronteiras e uma preferência maior por produtos e serviços locais do que globais.


2) Necessidade de uma estratégia resiliente — a crise mostrou que as melhorias incrementais que faziam parte da operação dos negócios não será suficiente. Em muitos casos, repensar o modelo de negócio precisa ser colocado no radar do planejamento. Uma estratégia resiliente é aquela que permite ao negócio rapidamente absorver um impacto e retornar igual ou melhor do que estava. Segundo este artigo de Harvard, 5 pilares compõem uma estratégia resiliente: diversidade, redundância e buffers, relação de amor e ódio com risco, feedback e tolerância ao erro, e design de operação modular.


A crise mostrou a importância de se construir planos de segurança e backup. É bastante provável que investidores incluam medições da resiliência da estratégia do negócio quando forem avaliar a viabilidade do investimento — com um peso tão grande quanto outros itens chave.


É consenso que a gestão de caixa para liquidez e solvência no curto prazo são claramente prioritárias. Mas as empresas precisam construir planos de resiliência mais amplos, à medida que os cenários de médio prazo vão se concretizando. Os líderes precisarão reduzir os ciclos de planejamento e tomar decisões difíceis que equilibram o impacto econômica e social.


3. Maior intervenção do governo na economia — em tempos de grandes crises, a opinião pública se mostra demandante por uma atuação do governo na economia. No mundo todo, até começo de abril, já houve um estímulo de US$10,6 trilhões. O Brasil anunciou que vai injetar R$ 700 bilhões. Três áreas principais tendem a receber este dinheiro: necessidades básicas da população, preservação de empregos e ajuda na sobrevivência dos negócios. A extensão e duração destas intervenções podem jogar um papel importante nos próximos anos.


4. Crescimento exponencial da economia “contact-free” — Três áreas em particular merecem atenção: e-commerce, telemedicina e automação. E-commerce já era algo muito relevante, mas alguns dados apontam uma aceleração ainda maior (na Itália, por exemplo, houve um aumento de 81% nas transações online desde início de fevereiro). Isso mostra que há muito espaço para crescimento. Em relação à telemedicina, foi sancionada uma lei no Brasil que estabelece a utilização da prática durante a pandemia. Não se sabe ao certo quais serão os desdobramentos, mas é certo que abre caminho para uma onde de disrupção na indústria. Quanto à automação, independente do tipo de negócio, existem oportunidades para aumento de produtividade.


5. Mudanças no comportamento dos novos consumidores — Para os millennials e Geração Z — nascidos entre 1980 e 2012 — essa crise representa a maior disruptura que eles já conheceram. O comportamento de consumo pode mudar de forma imprevisível e profunda. Os setores de turismo, viagens e hotelaria, por exemplo, estão vendo seus negócios mudarem drasticamente do dia para noite.


6. Uso de data analytics — Big data e inteligência artificial têm sido recursos utilizados para analisar diversos aspectos de negócios e para tomadas de decisões, sobretudo em indústrias diretamente relacionadas à crise, como saúde, alimentos, logística e telecom. A busca de variáveis para compor as decisões de futuro passam por estabelecer responsabilidades sobre aquisição, disponibilização e utilização de dados para definir gatilhos de decisões parametrizados com base no se imagina ser o novo normal.


Simon Sinek desenvolveu um conceito interessante para abordar a volatilidade e complexidade do exercício da liderança e gestão. Ele denominou de Infinite Game.


Segundo Sinek, Infinite Game é um “jogo” caracterizado por jogadores conhecidos e desconhecidos, regras que podem mudar durante a partida e cujo objetivo é perpetuar o jogo para que possa continuar jogando. Para sempre.


O oposto de “Infinite Game” seria “Finite Game”. Como um jogo de basquete, com regras claras, campo delimitado, vencedores e perdedores. Todos sabem que, ao final dos tempos regulamentares, quem tiver mais pontos será o vencedor. Fim de jogo. O jogo de basquete no formato de Infinite Game, teria jogadores entrando e saindo da quadra, jogadores trocando de camiseta como se mudassem de time, regras sendo criadas ao longo do jogo e objetivos finais sendo adaptados conforme o contexto. Se você pensou: “nossa, parece impossível fazer parte deste jogo”. Temos uma boa notícia, de certa forma você já faz parte quando lidera sua empresa, sua área, seu time.


As estratégias usadas para perpetuar o jogo são muito diferentes das estratégias usadas para ganhar um jogo. Vemos muitos líderes jogando um jogo infinito com mindset de jogo finito, buscando ser a melhor empresa, a melhor área, focado em seus competidores. Em um Infinite Game, o objetivo é melhorar continuamente o máximo possível, e não vencer alguém. Quando estamos nos aproximando da linha de chegada, redefinimos novos critérios de linha de chegada. A barra está sempre sendo erguida.


As principais variáveis a serem avaliadas sob esta ótica são entender as novas regras do jogo e mapear o que precisamos desenvolver/mudar/inovar/manter para que sejamos melhores no dia seguinte. O momento é propício para isso.


Sinek relata que existem 5 práticas para os líderes terem êxito no Infinite Game:

  1. Causa Justa: Ofereça clareza do propósito, uma visão que se alinha às suas crenças e valores mais fortes e profundos.

  2. Times confiantes: Dê “permissão” para as pessoas serem elas mesmas. Permita que as pessoas se destaquem em seus trabalhos, cometam erros sem medo de repreensões e busquem e recebam ajuda quando necessário. O mindset de melhoria contínua é alavancado em ambiente com segurança psicológica.

  3. Rival digno: Reconheça que pessoas e empresas podem, em algum aspecto, fazer melhor que você. Pode representar uma boa oportunidade de transformar seu adversário em uma inspiração para sua empresa/área ser melhor ou em um parceiro de jornada.

  4. Flexibilidade Existencial: Permanecer em um jogo infinito pode exigir mudanças incrementais ou disruptivas na estratégia dos jogadores. Esteja aberto a isso. Repense / flexibilize suas metas e resultados no curto prazo para ser melhor no longo prazo. Vencer um jogo sem fim significa permanecer o mais tempo possível no jogo.

  5. Coragem para liderar: Priorize a justa causa. Ela fará com que você resista às pressões, mantenha o foco em sua luta e por ela, insista cada vez que der vontade de desistir. Este tem sido um jogo muito difícil de jogar sozinho, por isso, garanta que todas as lideranças da empresa estejam unidas e muito bem alinhadas ao core do negócio.

Em momento de crise, clareza da sua causa ajuda a trazer clareza de norte. A crise pode fazer com que o caminho seja pivotado (canais, produtos, posicionamento, ambiente de trabalho) mas não precisa necessariamente mudar a razão de existir da sua empresa. Tomar essas decisões demanda coragem. Quanto mais confiante o time estiver e permanecer, maior o potencial de eles serem parceiros na luta. Fique atento a como as empresas em condições semelhantes à sua estão passando por este momento, elas podem te ensinar lições valiosas. Flexibilize o que puder em nome de sua permanência no jogo.


KEY FINDING 3 — É hora de surfar a onda e/ou de se reinventar como empresa


Quando questionamos os líderes sobre onde eles estão colocando energia e tempo na construção do futuro pós COVID-19, obtivemos o resultado de que mais da metade deles está tentando aproveitar as possíveis oportunidades que esta crise está gerando e/ou contribuindo para a empresa se reinventar.


Esta postura evidenciada nas respostas dos líderes traduz bem o conceito de antifragilidade proposto por Nassim Nicholas Taleb (Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o caos). Ser antifrágil significa aceitar as adversidades e tirar proveito delas para se tornar melhor. Nesse caso, aceitar não significa permanecer resignado perante um problema, e sim entender o contexto em torno de um imprevisto e processar o aprendizado que a situação traz e evoluir. É se colocar em posição proativa, receptiva e consciente.


Existem pessoas com mindset antifrágil, assim como times, empresas, países com esta mentalidade. Elas se beneficiam com os impactos do caos, da volatilidade e imprevisibilidade, e não só se mantém resilientes a eles, mas tiram vantagem, “leem” o cenário, decidem rapidamente por qual rumo seguir, adaptam-se, erram, ajustam-se e aprendem. Sentiu cheiro de habilidade de tomar decisões rápidas, de qualidade e com pouca informação no ar?


Adaptação, aprendizado e evolução frequentemente fazem parte de processos de descoberta e inovação de soluções. Em menos de 60 dias de crise, você já ouviu quantas histórias de empresas que pivotaram e passaram a ter um prognóstico positivo pós-COVID? Estas empresas entenderam, ou seja, seus líderes entenderam de forma ágil que certas “coisas” que acontecem provocam mudanças tão profundas que não há remédio senão se ajustar rapidamente, decidir e agir.


Para isso, além de coragem, é necessário abrir mão de compreender totalmente o cenário, o contexto e todos os dados envolvidos, para lançar mão de soluções que apresentem muito mais vantagens do que desvantagens. E ponto. O grifo foi intencional para destacar que talvez nesse momento se faça necessário abrir mão de um certo percentual de informações, em prol do timing da decisão, sob o risco de perder a sustentabilidade do negócio.


Barry Schwartz definiu dois tipos de perfil de tomadores de decisão:

  • Maximizers: dedicam bastante tempo e esforço em encontrar a melhor solução, avaliam minuciosamente todas as alternativas possíveis. Trabalham na hipótese de que existe uma alternativa melhor que ainda não é de seu conhecimento portanto investem tempo em encontrá-las. Mesmo após tomar a decisão, ficam a procura de informações que podem ter faltado na esperança de não encontrar.

  • Satisficers: dedicam tempo e esforço em encontrar a solução que seja boa o suficiente, assim que encontram uma alternativa que se encaixe neste critério, decidem por ela e seguem sem voltar mais no tema.

Por mais que os maximizers tendem a tomar decisões de maior qualidade, mesmo que demorando mais, talvez assumir a postura de satisficer e tomar decisões ok, pode contribuir para que sua empresa continue no jogo.


CONCLUSÃO


Uma das lideranças que apoiamos expressou muito bem a dificuldade que está sendo liderar nas condições atuais:


“Acho que conseguimos priorizar as decisões, não demorar demais e efetivamente tomar as decisões difíceis. Enxugar um time redondo foi difícil. Optar por descontinuar o produto Y foi muito difícil. Ter a ideia sobre e arriscar investir mais no produto X foi difícil. Sinto que estamos sendo verdadeiros, seguimos aplicando nossos valores e sendo lúcidos. Se tomamos as decisões certas, o tempo vai dizer.”


E o tempo dirá. Muitas decisões tomadas, principalmente em tempos de crise, reverberam para além do hoje. Líderes transformam pessoas, times, culturas, negócios e mercados. Fortalece-nos para enfrentar o presente, e nos dão muito mais musculatura e repertório para continuarmos no Infinite game que é o mundo dos negócios.


Encerramos nosso post agradecendo formalmente a oportunidade de caminhar ao lado de tantos de vocês durante este trajeto difícil, poder testemunhar suas evoluções, contribuir (direta ou indiretamente) no desenvolvimento de vocês, de suas áreas e de suas empresas.


Post escrito em parceria com Márcio Rezende e Carol Isoppo

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