Covid-19 chegou passando a rasteira em muitos negócios. Algumas empresas apenas perderam um pouco do seu equilíbrio, mas outras muitas levaram um baita tombo. E ainda tem mais por vir.
Sabemos que gerenciar pessoas e empresas durante tempos de grandes mudanças é uma das atividades mais complexas de se enfrentar. É difícil porque o futuro não passa de um conjunto de cenários comandados pela probabilidade. Por mais que consigamos vislumbrar o que virá, ainda há muita incerteza e informação desconhecida.
AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS DIANTE DA CRISE
Trabalho em RH faz 20 anos. Desde 2014 meu foco é desenvolver pessoas em startups e empresas exponenciais, sendo os últimos 3 anos atuando através da minha consultoria, a Lidehra.
Compartilharei aqui as recomendações da Lidehra do que poderia ser uma boa agenda de RH para os tempos que estamos vivendo. Focarei em dois pontos:
Pessoas na (em) crise: olhar para as pessoas, como ajudá-las a se ajustarem mais rápido, a sofrerem menos e a voltarem ao seu estado normal de performance;
Gestores LIDERANDO a crise: olhar para os líderes e para o negócio, como ajudá-los a se antecipar, planejar, comunicar e gerenciar as mudanças e as pessoas de forma mais eficiente.
Pessoas NA (em) crise
As emoções possuem um impacto de 75 a 80% na performance dos colaboradores. Estar atento às emoções dos colaboradores já é importante sob condições normais de temperatura e pressão. Em momentos de crise, esse tema se torna ainda mais relevante.
Uma das condições para lidarmos bem com as nossas emoções é conhecermos e reconhecermos as nossas emoções e para isso precisamos NOS CONHECER.
Susan David aborda em seu livro “Agilidade Emocional” a relevância de olharmos para nossas emoções com coragem, curiosidade e aceitação. Trata-se de não julgar o sentimento como certo ou errado, mas sim de acessar a emoção e entender os motivos por trás dela.
Susan nos ajuda nesta tarefa conceituando que as emoções são informações sobre o que valorizamos. Ou seja, uma emoção que traz um quentinho no peito é sinal de que algo que eu valorizo está presente; já quando sinto um desconforto emocional, algo que eu valorizo está ausente.
A grande sacada então é conhecer os meus valores. Repito, os meus valores. Não os valores que emprestei da minha família, amigos ou empresa, mas aqueles que eu construí com a influência de todos os que citei (e muito mais), mas que são meus. Por valores, Susan se refere a crenças e comportamentos que prezamos e que nos conferem significado e satisfação.
Em um momento de crise no qual somos ainda mais bombardeados pelas mídias sociais, pelos receios dos nossos familiares, pelo imaginário comum estabelecido, PRECISAMOS ajudar nossos colaboradores a acessarem e permanecerem fiéis aos seus valores e história, a legitimar seus medos e inseguranças provendo espaço de escuta ativa e perguntas poderosas para que eles se mantenham lúcidos.
Dificilmente os colaboradores conseguirão fazer todas essas reflexões sozinhos, o conteúdo abordado é profundo e complexo. As empresas que trabalham arduamente construindo ambientes que oferecem segurança psicológica sentirão os efeitos positivos das suas iniciativas, pois o seu terreno é fértil para estas conversas sensíveis. É tempo de reconhecer as próprias dificuldades e medos e falar sobre isso. Acredito que esta seja a melhor forma para saber o que está realmente se passando na cabeça e no coração dos profissionais, para assim conseguir ajudá-los a lidar com o momento.
É importante que RH e líderes entrem em ação JUNTOS, garantindo que a pauta das reuniões individuais, palestras, mentorias coletivas seja abordada tendo como conceitos-base vulnerabilidade, inteligência emocional, conversas difíceis/sensíveis, otimismo aprendido, entre outros.
“Os líderes precisam dedicar uma quantidade razoável de tempo para lidar com medo e sentimentos. Seus e dos outros. Ou vão desperdiçar uma quantidade exorbitante de tempo tentando gerenciar comportamentos ineficientes e improdutivos.” (Brené Brown)
Se os líderes não estão preparados para terem boas interações, recomendamos que a máscara de oxigênio seja colocada primeiro e imediatamente neles no momento de crise, para que eles efetivamente impactem positivamente. Então, bora correr com playbooks, orientações individuais para os líderes que possuem maior dificuldade, e/ou workshops que os ensinem COMO fazerem o que precisam.
Gestores LIDERANDO na crise
Crise é uma mudança abrupta que pode trazer consequências muito negativas. Falar de gestão de crise é falar de gestão de mudança. Segundo William Bridges, uma mudança é uma alteração das circunstâncias, que pode ser boa ou ruim. Depende muito de como esta alteração é recebida e elaborada pelas pessoas afetadas.
Transição é o processo psicológico de aceitar a mudança e conseguir agir conforme o necessário.
Logo, mudança e transição são coisas diferentes. Mudança é algo que acontece externamente, é situacional; transição é o processo psicológico e comportamental pelo qual as pessoas passam enquanto internalizam as mudanças.
A crise do COVID-19 trouxe diversas mudanças como retração de consumo e um efeito em cadeia que afeta diversos segmentos da economia. A transição envolve entender esta mudança para ter lucidez para se chegar nas melhores alternativas. É a gestão da transição que vai assegurar a gestão da mudança.
Os componentes mais importantes da gestão da transição são consistência, transparência, clareza, abertura e comunicação. Todos estes itens devem ser administrados pelos gestores e RH e ajudam a construir a confiança necessária para uma transição mais rápida e menos dolorosa.
O processo de transição inerente à ocorrência de mudanças passa por 3 etapas:
-> Letting go (deixando ir)
Consiste em deixar ir os “velhos” hábitos que se tinha. Antes de começar algo novo, é comum termos que deixar de fazer o que vínhamos fazendo.
A sacada aqui é os gestores e o RH conhecerem/mapearem quais serão as perdas que existirão quando “se deixar de ter” esses hábitos e identidade de acordo com o perfil, contexto de cada colaborador para ajudá-los a passar por este momento de luto.
Para ajudar o time a passar por isso, é importante acelerar a tomada de consciência sobre o que incomoda na mudança, através de uma postura empática. Algumas perguntas podem ajudar: o que é diferente agora do que vinha sendo vivido? Quais são os sentimentos que a nova configuração de trabalho causa nos diferentes colaboradores? Qual o novo formato da relação líder/liderado?
A ideia aqui não é minimizar o sentimento de perda substituindo o que se perdeu por outra coisa, mas trazer para a consciência COMO as pessoas se sentem com O QUE está deixando de existir e ajudar o colaborador a lidar com isso. Quando temos clareza do que realmente está incomodando, fica menos difícil priorizar as ações a serem feitas que realmente impactarão.
“O princípio da sabedoria é chamar as coisas por seus nomes” (Confúcio)
Esta fase é que ela pode gerar emoções como negação, raiva, tristeza, medo, depressão, confusão, ansiedade. Essas emoções podem gerar reações inadequadas. Recomendo fortemente que RH e líderes tenham calma e busquem entender a coerência por trás destas reações ao invés de tratá-las como baixo engajamento ou desmotivação. Essas reações querem dizer algo, precisamos saber o quê.
Além do time executivo ter clareza sobre os efeitos advindos de uma mudança, os gestores da empresa também precisam mapear o que a mudança traz de vantagens/benefícios e comunicar repetidamente e de forma sincronizada.
Nesta fase é importante investir bastante tempo em comunicação para ajudar as pessoas a fazerem a leitura sobre o que está acontecendo. Lute contra pensamentos do tipo:
“todos já sabem sobre isso, não é necessário comunicar” — considere que nesta fase as infos são digeridas de forma mais lenta, comunique a mesma coisa de diferentes formas usando formatos diversos;
“comunicaremos aos líderes e os líderes repassam” — lembre-se que os próprios líderes estão digerindo a mudança. Neste momento é importante que CEO e RH centralizem as comunicações, reforcem o que realmente importa para a empresa e como as mudanças feitas assegurarão a manutenção do que se preza. Além disso, esclareçam o que permanecerá como era.
-> Losing (perdendo)
Este momento é chamado de zona neutra. É a fase mais crítica em termos de realinhamento emocional com o novo contexto e pode durar meses, dependendo do contexto.
É comum que a ansiedade esteja no seu auge e a motivação no seu nível mais baixo. As pessoas podem estar se sentindo desorientadas e começam a duvidar das suas capacidades. A efetividade do trabalho das pessoas pode cair em até 50%.
Esse é um momento cheio de ambivalências, as pessoas possuem uma tendência a seguir as pessoas que aparentam que sabem o que estão fazendo. É importante atentar para que os detratores não sejam as escolhas de quem se seguir.
A palavra que melhor define o que deve ser feito nesta fase é: redefinição. O papel do RH e dos líderes neste momento é prover estrutura e evidências de resiliência e força. Exemplos: realizar revisões rápidas na estrutura organizacional, adaptar políticas e procedimentos que perderam sentido, rever metas e métricas de performance aderentes com o momento.
Mapear de forma mais contínua o nível de engajamento e humor dos colaboradores é uma decisão acertada.
Assim como ser transparente compartilhando o resultado, o que pode ser melhorado e o que ainda precisará apenas ser gerenciado e as razões por trás de cada decisão.
As conversas entre líderes e liderados devem ser mantidas conforme mencionei na fase anterior. É um termômetro importante.
Comunicação continua sendo um ponto chave. O intuito é manter as pessoas com sentimento de pertencimento, criar a percepção de que eles fazem parte da mudança. A sensação de que estão todos no mesmo barco é um acelerador para adaptação: quando não há o medo de eu ser “convidado a sair do barco”, eu consigo direcionar meus esforços para remar e fazer a minha parte.
-> Ending (finalizando)
Esta é a fase onde inicia o novo começo. A frase ficou estranha mas é isso mesmo. Podemos dizer que transição é um processo no qual as pessoas desplugam de um mundo antigo e plugam em um mundo novo, ou seja, transição começa com um fim e termina com um começo.
Se pensarmos no contexto atual, o retorno ao ambiente de trabalho após quarentena pode ser considerada a fase de ending. Mas saibamos que as coisas não serão mais como eram quando o recolhimento iniciou. Sabemos que será diferente, mas cada empresa construirá o seu “novo normal”.
Recomendo tratar esta fase como um novo começo. Além de formalizar que a fase anterior acabou, o começo é um fenômeno psicológico, traz um senso de direcionamento para algo melhor.
Esta etapa é composta pos 4 P’s, segundo Bridges:
Purpose (propósito): quais são as intenções, finalidades e premissas deste novo começo.
Picture (figura): explique detalhes sobre o novo começo, quais são os outputs que teremos, como se espera que as pessoas estejam se sentindo. Tente descrever a cena da nova rotina. Seja realista e consistente.
Plan (plano) : estabeleça um cronograma com as macroiniciativas, os milestones que precisarão ser atingidos para se chegar nos outputs. Dedique tempo para definir quick wins, pois o atingimento deles traz confiança e credibilidade para o processo. Não esqueça de planejar uma celebração histórica para quando o objetivo for atingido.
Part (parte): Provavelmente será necessário ajustar os rituais de gestão de acordo com o cenário novo. É essencial que a comunicação continue fluida, que as pessoas continuem sendo atualizadas sobre o avanço do plano. O desafio adicional aqui é facilitar o processo de entendimento de como cada um contribuirá para sustentação do novo começo através de acordos/metas de entrega e comportamento.
Por fim, entendo que a grande verdade é que no mundo das empresas exponenciais a gente gosta de desafio, de gente, de crescimento e de mudança. Se as mudanças pararem, precisamos medir o pulso da empresa, porque provavelmente o coração parou de bater. Esta crise tem feito nossos corações baterem mais forte.
Desejo que consigamos passar por ela com lucidez, coletividade, estratégia e empatia.
Sigamos juntos!
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