Confira 3 pontos centrais para estratégia e práticas de Talent Acquisition. Post 2/2


Daremos continuidade no post sobre a engrenagem de Get mantendo como pano de fundo os 3 pilares: Ciência por trás da contratação, Candidato como cliente e Tiradores de pedido nunca mais. O incremento deste post está relacionado a dicas muito práticas de como fazer levar sua estratégia para o cotidiano.


  1. A Ciência por trás da contratação


A base do olhar "científico" para contratação é o Inbound recruiting. A principal ferramenta é o famoso funil, como já abordamos no 1o post sobre este tema Abaixo, você confere a composição mais comum de funil:



O primeiro desafio é construir um funil cujas etapas funcionem para a sua empresa. Empresas mais criteriosas e/ou cujas culturas são mais investigativas e preferem obter o maior número possível de informações sobre o(a) candidato(a) tendem a possuir um funil com mais etapas e convidar um número maior de pessoas a conhecerem o(a) candidato(a) para opinar. Por outro lado, empresas mais objetivas e por que não dizer, com mais pressa, tendem a usar assessments(testes) que aceleram a passagem do(a) futuro(a) colaborador(a) por um funil mais enxuto.


Como sempre dizemos, o momento do negócio e a cultura da empresa são fatores chave para construção de qualquer processo e ferramenta da área de RH.


Vamos ver um caso real no detalhe? Na Stilingue, a empresa usa o seguinte funil.

A Stilingue optou por seguir com esta configuração com algumas etapas opcionais justamente por permitir flexibilidade, mas ao mesmo tempo garantir as avaliações necessárias.


Etapas 1 e 2 - Aplicação + Video Screening / Sourcing + Phone Screening


Na aplicação em sua página de carreira, em cada anúncio de vaga eles solicitam que as pessoas façam um vídeo curto, de 2 minutos, falando porque aquela oportunidade faz sentido para a sua carreira. Isso otimiza a etapa de filtro inicial, pois é um adicional às informações do formulário e CV.


No caso dos profissionais abordados via sourcing, esses mesmos itens são investigados em uma ligação (phone screening) onde além de falar sobre a oportunidade, também validam-se algumas informações acerca das experiências.


Etapa 3 - Cultural Add


Na confirmação da aplicação, candidatos já recebem um email automático com o código de cultura da Stilingue, assim podem se preparar melhor e também avaliar se gostariam de fazer parte da empresa. Não existe uma entrevista de fit cultural padrão, pois entendem que os valores são bastante amplos e se desmembram em inúmeros comportamentos, o que tornaria a entrevista interminável. Além disso, diversidade é um ponto bastante importante e não querem ter apenas pessoas iguais no time, mas que possam somar a nossa cultura.


Desta maneira, criam um roteiro de entrevista por competências para o processo seletivo que seja baseada em comportamentos que acreditam que façam com que a pessoa consiga se adaptar ao ambiente em pontos que são fundamentais, e também em relação ao contexto em que o negócio está inserido. Dando um exemplo: um dos valores é respeito, e ele fala sobre prezar um ambiente diverso, em que pessoas respeitam umas às outras e suas histórias, independente de títulos e cargos. Como avaliar isso em entrevista? Optaram por avaliar a competência EMPATIA, pois entendem que a habilidade da pessoa se colocar no lugar da outra é base inicial para que possam criar uma relação de respeito.


Etapas 4 e 5 - Desafio técnico e Entrevista com a Liderança


O desafio técnico avalia competências técnicas necessárias para a atuação na função e é desenvolvido pela área. Geralmente consistem em estudos de caso ou simulações em ferramentas que a pessoa irá utilizar (como excel, por exemplo).


Em processos seletivos mais complexos (vagas de especialistas, por exemplo) onde há uma queda no número de aplicações, optam por colocar o desafio técnico após a etapa de entrevista, assim aumenta a chance de encantar e engajar a pessoa antes do desafio.


Em processos seletivos com alto número de aplicantes, essa etapa acontece antes da entrevista cultural, como maneira de "filtrar" candidatos. Neste caso também é importante levar em consideração a complexidade de correção: se a liderança receber um número alto de testes, é fácil corrigir? Existem alguns testes automatizados que podem ajudar nessa etapa em processos seletivos de grande volume.


A entrevista com a liderança avalia também competências técnicas e comportamentais para exercer a função. O objetivo é aprofundar nas questões técnicas validadas pelo desafio e também em questões que o time de RH mapeou anteriormente, mas que possam ter deixado dúvidas.


Etapa 6 - Painel com o time

O painel com o time é uma etapa opcional, mais usado em processos seletivos para cargos de liderança e especialistas. O objetivo é avaliar as competências técnicas e comportamentais para o cargo.


Esta não costuma ser uma etapa eliminatória, entrevistadores podem recomendar ou não a pessoa para seguir em frente. O time pode recomendar se aquela pessoa irá agregar ao time.


Importante aqui salientar a preparação prévia de entrevistadores, para que a etapa não reforce vieses e barre a diversidade no time: a Stilingue entende que é positivo trazer pessoas que pensam diferente.


Etapa 7 - Apresentação de Offer

Quando um candidato ou candidata é aprovado (a), eles gostam de dar a boa notícia ao vivo. Ligam e agendam uma videoconferência com a liderança da pessoa e recrutadora. Trazem os feedbacks do porque o(a) candidato(a) foi aprovado(a) e, então, apresentam a offer.

Neste momento são apresentados detalhes e informações sobre remuneração, benefícios e início na empresa, e abrem espaço para dúvidas. Na sequência, enviam todo este material para que a pessoa possa refletir e tomar a decisão de formalizar o seu aceite.


Etapa 8 - Contratação e Admissão

A partir daí, seguem encantando, o agora, funcionário(a). O time envia um email solicitando informações de infraestrutura, para garantir que no primeiro dia a pessoa esteja com seu equipamento e acessos rodando perfeitamente (estão em trabalho remoto), além de apresentar ao time de Departamento Pessoal, para a admissão.


Enviam com antecedência um email contando à pessoa como será o seu período de Onboarding (treinamento inicial), com as informações e agenda, assim ela consegue se organizar para acompanhar.


Esperamos que o case da Stilingue tenha trazido insights relevantes.


Sigamos.


Depois de ter um funil desenhado, alinhado com seus clientes internos e com a sua cultura recomendamos que você faça três coisas:

  1. Se você tiver mais de 5 vagas/mês para fechar, faça um bem a si mesmo(a), contrate um ATS (Applicant Tracking System). Gerenciar centenas de candidatos passando pelo funil através de excel, não dá. O tempo que você vai ganhar, vale muito mais do que o valor que você vai pagar na mensalidade da plataforma. Existem inúmeras plataformas no mercado, inclusive brasileiras (o que atenua no valor dos impostos), das mais simples às mais complexas.

  2. Garanta que todos os envolvidos no processo seletivo sabem o quê devem fazer e quando devem atuar. Defina SLAs para cada etapa, treine as pessoas que participarão do processo seletivo, ensine os líderes a fazerem boas entrevistas, garanta que as pessoas que estão corrigindo os testes sabem o que precisam avaliar e oriente todos os envolvidos no uso da ATS. NÃO permita que seus stakeholders mantenham comunicações em canais paralelos nem fora do prazo. Isso é fundamental para manter o registro das informações e a gestão do conhecimento.

  3. Acompanhe suas taxas de conversão e trabalhe arduamente para melhorá-las.


Uma das perguntas mais comuns que recebemos é: como saber que as minhas taxas de conversão estão boas? Well, essa é uma excelente questão. Existem pouquíssimas fontes como referência, confessamos que desconhecemos fontes brasileiras que informem suas taxas de conversão e que sejam infos recentes.


Compartilharemos com vocês o que temos usado como taxas ideais considerando o que temos visto nos clientes da Lidehra, nos benchs que a Marília faz e nas fontes americanas:

Perceba que as primeiras etapas possuem taxas de conversão baixas, isso é uma característica própria do topo do funil. É comum recebermos muuuuuitos CVs e entrevistarmos poucas pessoas, ainda mais com a taxa de desemprego que estamos vivendo. Mas não é comum o líder da área entrevistar muitas pessoas, deve chegar a esta etapa um shortlist bem customizado. A etapa de aceite de proposta deveria ser uma etapa com quase 100% de aprovação, espera-se que haja alinhamento e engajamento altos entre candidato e empresa nesta altura do processo seletivo.


Em um projeto recente de construção do funil de contratação de posições tech de um cliente, o primeiro passo dado foi entender o funcionamento do funil atual fazendo o levantamento de candidatos em cada uma das etapas. Os números informaram que a taxa de conversão entre a etapa "aplicantes'' e “entrevista fit cultural” era de 69%. Como esse é um número muito maior do que a referência que usamos, fomos investigar e identificamos que a recruiter, por estar iniciando sua carreira em avaliação de profissionais da área tech, estava com dificuldade de fazer um bom screening dos currículos, estava insegura em reprovar candidatos, na dúvida, agendava entrevista para conhecer mais sobre o perfil. Colocando em números absolutos, a recruiter realizou 83 entrevistas apenas para esta posição. Ela elaborou uma entrevista exploratória para ser mais ágil, mas mesmo assim, identificamos uma oportunidade de acelerar o processo. Investigando um pouco mais sobre as dificuldades que ela enfrentava, ficou claro que ela não conhecia o dia a dia da área, o estilo de gestão, os desafios e conseguimos endereçar as dúvidas que ela enfrentava desenhando para ela um onboarding mais profundo na área cliente.


As taxas de conversão servem para nos dizer o que vai bem e o que demanda um olhar mais aprofundado, ela não consegue nos dizer exatamente qual é o problema, mas ela sinaliza que ele existe.


Um item que devemos ficar muito atentos também são as SLAs entre cada etapa. É importante avaliarmos quando a saída dos candidatos do processo seletivo acontece por que eles demonstraram estar fora do perfil procurado ou se os candidatos desistiram do processo. Quando existe uma quantidade relevante (mais de 30% dos casos) de perda de candidatos por iniciativa dos mesmos, precisamos investigar os motivos, na maior parte das vezes o grande culpado é a morosidade do processo. Precisamos ter processos ágeis, assertivos e que cumpram os prazos alinhados com os candidatos.


2. Candidato como cliente


Inbound Marketing recomenda que façamos comunicações com conteúdos diferentes para cada etapa do funil. Quanto mais avançado no funil o cliente está, maior clareza da dor ele possui, logo precisamos compartilhar com ele informações mais específicas para que ele se sinta nutrido e interessado em permanecer interagindo conosco.


No caso de Inbound recruiting seguimos esta mesma lógica, as comunicações de topo do funil devem ser mais abrangentes e genéricas, falando mais sobre a empresa. Conforme o candidato vai evoluindo, vamos compartilhando informações sobre os desafios (para não dizer pepinos) da vaga, dependendo da gravidade “dos desafios”, é necessário compartilhar, de forma responsável, infos mais detalhadas para que o candidato faça sua escolha de forma consciente.

Ter clareza da sua persona agrega muito valor no momento de estabelecer a estratégia de comunicação. Saber qual é a linguagem a ser usada, as palavras que mais chamam atenção e esclarecem entendimento, quais as mídias sociais preferidas e principalmente, quais as infos que a persona mais gostaria de ter acesso.


Quando mapeamos persona, procuramos identificar os principais pensamentos, falas, aprendizados, aspirações, realizações e expectativas do público. Além do habitual mapeamento de idade, formação acadêmica e experiências prévias que também ajudam a estabelecer o filtro.


Em um case recente da Lidehra, quando foi feito o mapeamento da persona, ficou evidente que os profissionais desta empresa e da área que estava sendo mapeado atribuem um valor relevante à qualidade de vida. Seus profissionais possuem aspirações financeiras mas estão mais interessados em ter um retorno financeiro que atribua justiça e segurança e em ter uma rotina de trabalho que viabilize que eles direcionem um tempo bacana para sua vida pessoal. Este cliente tem uma carga horária de trabalho reduzida, são 6hrs/dia. A informação sobre a carga horária de trabalho PRECISA ser uma das primeiras informações disponibilizadas, pois além de ser um diferencial, é um excelente filtro.


3. Tiradores de pedidos nunca mais


Vamos imaginar uma situação agora: você é recrutador(a), recebeu as vagas que precisa trabalhar no quarter, está trabalhando cada uma delas, e de repente: alguém pediu demissão na área de relacionamento com o cliente, o gestor corre para você dizendo o quanto é urgente substituir, pois o time ficará sobrecarregado, clientes ficarão sem atendimento… Na semana seguinte, uma pessoa que conduzia um projeto importante para o lançamento de uma nova funcionalidade de produto, é desligada por baixa performance e precisa ser reposta... Você recebe estas demandas novas, olha para seu planejamento, para os funis que vem gerenciando e pensa que não há maneira de entregar tudo. Parece o caos, né? E aposto que você já deve ter vivido isso. Todas(os) nós.


Um erro comum quando projetamos as metas de contratação é não considerar attrition rate ou turnover. E isso faz parte da realidade de uma empresa.


Portanto, para se planejar, considere a taxa média percentual de pessoas que saíram (voluntária e involuntariamente) ao longo do último ano para ter noção de uma média de volume de trabalho que você terá para substituir os colaboradores que sairão da sua empresa. Considerar que as pessoas deixarão sua organização não é bad vibe, é ser realista e se preparar para uma demanda que vai vir.


Além disso, esse tipo de dado é algo que gera muitos insights para o negócio, saber a proporção das posições trabalhadas em Acquisition como novas posições ou como reposições é uma info importantíssima.


A área de vendas mede o número de clientes que entram, CS mede o número de clientes que saem e por quais motivos, certo? Em RH também devemos ter essas mensurações na ponta dos dedos. Precisamos saber quais são os cargos com maior turn over para mantermos processos seletivos sempre abertos recebendo CVs para estas posições; saber quais as posições mais difíceis de fechar para criarmos pool de talentos; saber quais os gestores mais indecisos para criarmos relatórios que os ajudem a tomar decisões; saber quais os gestores mais complacentes ou afoitos para não deixar que tomem decisões muito arriscadas.


E, é claro, enquanto vamos ajudando a minimizar deficiências da organização, devemos, em parceria com outras áreas de RH e lideranças da empresa, ir criando estratégias e táticas que façam com que a proporção de processos seletivos para aumento de time seja cada vez maior quando comparada à necessidade de reposição.


A área de Acquisition tem acesso a dados muito relevantes, seja sobre a maneira como a empresa está sendo percebida no mercado, competitividade do pacote de remuneração, atratividade dos desafios oferecidos, qualidade da experiência dos candidatos nas interações com os colaboradores. Não faz sentido algum essa área ser tiradora de pedido, ela é muito estratégica e deve apresentar posicionamento, processos e resultados a altura da sua responsabilidade e poder de influência.


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